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重新定义公司:打造可持续商业领导力的6大关键

 
     
发布时间:2019-10-23 新闻来源:淄博市国民彩票平台,国民彩票注册官网,国民彩票登录平台,国民彩票投注平台 有限公司 浏览次数:
 

  企业在推动可持续发展战略的落地实施和价值创造过程中,仍面临很大挑战和困惑。其中一个关键原因,是企业具有战略思维的领导力仍然没有从传统方式中脱胎出来。

  企业在推进可持续商业实践时,发现企业现存的领导力水平滞后于与实现可持续商业愿景、目标所需要的能力水平,无论是企业最高层还是执行层,在愿景和现实之间,有着亟待逾越的鸿沟。

  (三重底线年,英国学者约翰·埃尔金顿John Elkington提出三重底线的概念,企业社会责任可分为经济、环境和社会责任)三个维度的愿景规划、需有以可持续商业为核心的将企业社会责任融入企业运营的策略;备有逐渐健全的社会责任管理体系,以及与利益相关方透明的沟通。然而,

  其中一个关键原因,是企业具有战略思维的领导力仍然没有从传统方式中脱胎出来。因此对很多企业而言,建立起适应推进可持续商业的领导力仍是一个短板。一直以来,领导力涉及管理学、组织学、心理学、行为学等多个领域。不论哪种流派,检验领导力有效性的最终衡量依然落在是否充分利用资源(包括人力)和客观条件以最小成本,实现预期目标、创造多重价值,并在此过程中,提高整个企业(及团体)的执行效率的执行能力。

  这个领导力,我们将其定义为可持续商业领导力。本文从企业的可持续发展实践角度,讨论企业可持续商业领导力的特征和建设路径。

  一方面新的颠覆式技术和商业模式的创新,打破了从产品到市场的线性定势逻辑,使得客户和终端用户、供应链、市场及竞争等与企业战略和经营活动紧密相关的要素逾越了企业原有的边界,每一项集成方案的设计、研发、生产、物流以及进入市场后的消费甚至消费之后的在循环再利用,都形成了网络型全价值链的渗透、融合。

  另一方面,可持续发展成为全社会日益增强的诉求,要求企业从经济-社会-环境三个维度上重新考量战略和运营,以其确立并维护其持续存在的合理性、相关性,并在解决社会和环境问题中找到新的商机、创造新的价值。

  在挑战和机遇面前,让我们再来审视一下,引领企业实现可持续价值创造活动中的领导力,正在发生着哪些变化:

  鉴于以上比较中所呈现的变化,我们观察企业在推进可持续商业实践时,发现企业现存的领导力水平滞后于与实现可持续商业愿景、目标所需要的能力水平,无论是企业最高层还是执行层,在愿景和现实之间,有着亟待逾越的鸿沟。

  近期,中国黄金集团董事长宋鑫提出,矿业粗放发展方式已经难以适应当前形式,呼吁转型升级、高质量发展,特别提到了注重科技创新、注重安全环保、注重社会责任。高质量发展的最根本目标就是可持续发展。要实现这一目标,没有适应于新的可持续商业-社会生态的领导力,企业管理层是难以胜任这一艰巨任务的。

  领导力的核心是指带领并指引组织与个人的能力,利用人力和客观条件以最小成本,实现预期目标、创造多重价值,并在此过程中,提高整个团体的执行效率的能力。

  企业在商业-社会可持续生态中制定战略时需要追问的问题是,商业在社会进步中扮演什么决策、发挥什么作用、创造什么价值,而不是肤浅地停留在生产出什么产品、服务于什么市场。

  。企业应当谋划的是面向未来的满足社会进步和环境和谐的深刻变革的路径,而不是简单地在现有经营模式中复制规模。多年来,企业决策层习惯于经典企业管理战略方法论,承袭安索夫创立于上个世纪六十年代的战略管理体系(安索夫矩阵)。经典战略管理理论侧重企业如何通过经营战略影响外部市场环境、获得竞争优势。在这个框架里,企业战略主要基于产品-市场这一轴线,并以此为核心线性思考、设计策略。

  实际上,企业的行为还受到超越产品和市场的诸多因素影响,例如政府、监管、政策、法规、公众认知度和认同感、利益相关方诉求、媒体等。然而,企业决策层对上个世纪后期兴起的企业社会责任 (Corporate Social Responsibility, CSR)、《21世纪议程》、《全球契约》、本世纪初形成的《联合国可持续发展目标2030》等涉及到“非市场战略”以及涉及到人类环境和社会重大议题对于企业可持续商业的内在的和长远的影响和作用,仍缺乏深刻的认知(应当说是有所了解,但缺乏深刻研究,也尚未主动和系统地将其纳入企业完整的战略决策)。

  1995年,戴维·巴伦(David P. Baron)在《市场与非市场环境》中提出:企业战略需要指导企业在市场与非市场环境中行动,即同时并有机地整合企业经营、供应链、客户契约型作用机制,及交易之外的社会、政治、法律等方面的制约和非市场调节因素;从而系统地、有效地、负责任地应对政府、社会、文化等非市场影响对企业的挑战,确保良好的竞争战略、商务目标的实现与企业的核心价值协调一致。

  戴维·巴伦给出了企业战略决策中新的参考坐标,该观点建立在这样一种逻辑上,即将企业的经营环境作为制定战略的基础,将企业战略作为促进企业竞争优势和价值创造的主动性行为。

  企业在战略决策、运营管理、市场拓展时,必须兼顾利益相关方诉求,这些诉求不仅仅是企业承担社会责任时必须的考量,也是建立可持续商业竞争优势的重要资源(如政策、公众认可、媒体观点),它们关乎企业的成败。非市场战略的引入,为企业战略决策在践行经济效益和社会效益并重方面提供了新的工作范式。

  更进一步分析,对于企业而言,可持续商业的另一个根本基础是企业固有的经济、社会二重性本质。企业作为营利性经营组织,在生产经营活动中须有效地组织资源(人、财、物、技术、供应链、上下游等),通过竞争优势和管理优势,创造经济财富。

  与此同时,社会为企业提供了的生存和发展的空间,使其价值创造得以完成、变现;在此过程中,企业与社会和环境发生深刻的联系(客户、终端用户、政策制定者、监管机构、社会组织、媒体等社会和环境资源),并参与解决社会与环境重大议题,因此它还是社会进步和环境和谐的贡献者、推动者、引领者。

  企业在商业和社会两个系统中同时扮演角色、发挥作用、实现其动态平衡。在技术和商业模式日益创新的今天,一个商业-社会可持续生态正以更加交互融合的方式形成。由于企业所具有的二重性本质,企业践行社会责任、参与和推进可持续发展是其必然的生存与发展路径。

  这也是为什么企业必须将社会责任和可持续发展根植于其战略和运营的根本逻辑。因此,以简单的公益、附加形式的社会责任项目来装点、拼凑、打补丁式地填补其对社会属性所需尽责的方法(称之为“化妆式”、“粘贴式”、“掺杂式”和“焊接式”等各种形态),就显得太应付了。

  具备了这样的可持续商业战略力,雀巢(创造持续的共享价值)、陶氏(足迹-手迹-蓝图整合式系统性可持续商业路径)、联合利华(可持续商业即是企业战略的“美好商业”)、奥图泰(有效利用自然资源在矿物加工和金属生产方面为客户提供创新、环保、节能、循环经济的解决方案)等,都为企业发展和经济-社会-环境多重价值创造提供了清晰和可实操的战略,为实现可持续商业目标铺平了道路。

  推进可持续商业实践,这实际上是行业和企业的必经的一场变革。获得引领变革的能力是推动转型成功的重要前提。引入变革方法论是系统推进变革成功的有力保障。

  伊利集团在可持续发展实践中,创造了“标准、体系、实践”三位一体的伊利模式,以国际、行业、国家最高标准为依据,建立起可持续发展管理体系,以此给出了清晰可视化的远景目标,引领企业、业务单元和全体员工,有具体目标和具体措施地开展升级变革,并且通过“对标、赋能、协作”的整合式工作方式,将集团各部门、业务各单元及全员动员起来,一同参与到变革当中来。“三位一体”指的是标准+体系+实践。标准方面,伊利对标全球最高标准,即联合国可持续发展目标(SDGs)。

  体系方面,伊利将“健康中国社会责任体系”升级为“共享健康可持续发展体系”,贯彻落实 “让世界共享健康”的梦想;实践方面,伊利推动升级可持续发展委员会,通过产业链共赢、质量与创新、社会公益、营养与健康四个工作组,不断推进具体实践。

  2017年,伊利正式将企业社会责任管理体系升级为面向未来的“共享健康可持续发展体系”(WISH体系,意为“美好生活”)。

  此后在2019年3月,集团董事长潘刚在伊利集团可持续发展委员会全体会议上,还签署了行业首创的《伊利集团可持续发展行动纲领(十条)》,包含了可持续发展宗旨与理念,同时将17个联合国可持续发展目标中的9个,作为深度对标及落实的内容,对今后的工作有了更明确的方向与要求。为伊利在向着可持续商业变革的道路上,进一步给出了取得变革成功的指引。

  它需要“制造”紧迫感,建立引领团队,指明愿景和阐述价值;它需要让全员都充分认知变革的意义、战略、路径和目标,并且给部门和员工赋能进而创造出积极的进展。它需要持续的声势、深入的参与、有效的推进、细致的沟通;它还需要在阶段性进展基础上不断扩大战果、规模化复制、并在此基础上固化取得的成绩,将升级后的最佳实践植入新的作业流程、管理体系和文化与行为。在变革管理中,有一条著名的J曲线(“J-Curve”,详见《变革的动态管理》,Managing the dynamics of change,Jerald M. Jellison)。它描述的是,当企业在原有状态下引入变革时,常常会遭遇反对、阻力和疑惑;此外,大多数人的心理期望是一下子从起点到达新业绩常态的飞跃。

  。此时,走回老路、返回原状的鼓噪会动摇军心。直到有些早期变革的局部成功出现,士气和信心得以重归。

  。在到达变革成功的阶段时,以各种方式(更新和固化标准作业流程SOP、提升和深化企业文化、充分的沟通等)固化成果,是完成变革闭环的关键一步。在变革中要特别注意利用好J曲线模型,将从“启动变革到情绪困境、到早期进展、业绩回升、直到业绩新常态”几个重要的阶段中呈现出的各种情绪力量(怀疑、迷茫、悲观、观望、冷嘲热讽、积极、乐观、好奇、渴望、兴奋、信服、自豪等)管理好,始终保持笃定的信念,排除阻力,引领进步。

  。通常,需要建立清晰而精准的愿景,确立核心信息,使得全体员工能够了解为什么变革、变革什么、如何实施和完成变革,以及变革带来的影响(正负两方面、内外两角度)。其次,需要确定变革在不同阶段和过程中所涉及的部门和人员;需要组成坚强的变革领导集团和有效的简称及协调机制。在此基础上,制定明确而可视化的路径图和分阶段目标,建立起可以量化的计划进程表。管理好伴随着变革出现的情绪变化,加强变革进程中的分阶段不同策略的沟通。

  认知这一点至关重要,它会改变很多企业现行的“附加性、叠加型、导入式”的企业社会责任实践,从而将可持续商业作为企业的核心议题;同时,它也对企业提升其完成这一核心议题所需的执行力提出了新的要求。

  执行力即交付结果和履行承诺的能力。通过将构想、结果、承诺严谨和科学地连接方式和行为,把预设目标转化为切实可行的行动计划、通过团队的努力及其社会合作再变成价值和影响力。

  没有出色的执行力,即使再远大的战略目标,也无法持久落地生根,无法形成竞争优势,无法产生长效效益。这既需要企业决策层、执行层都要对企业使命和价值观有充分和一致的认同,并转化为日常的自觉行为(即通过价值观内化过程,形成内在的、自我控制的行为准则,以此引导和掌控企业经营管理活动并规范、约束全员、全流程行为)进而形成合力;也需要有完备的以可持续商业为核心的责任目标管理和督察体系;还需要以开放式的心态和系统性的方法接受多重利益相关方的监督、促进。

  我们再把执行力说的形象一点,其实就是“说了-做了-做到了”这么一回事。“说了”表示确立了一项任务;“做了”表示完成了任务(可以交差了);“做到了”表示不仅仅高效、优质地完成了任务,还在实现承诺的同时提升了团队和企业的能力,创造了持续增值的基础和长远的影响力。

  卓越的执行力要做的就是彻底地管理好从“说了”到“做了”到“做到了”的间隙(图中的g1、g2)。

  从“说了”到“做了”靠传统的执行力模式,依靠指令、技能、流程、绩效考核可以达到;从“做了”到“做到了”还需有技能之上的可持续商务心态、需有对利益相关方诉求深入了解基础上的负责任的承诺、需有围绕着全生命周期、全流程、全岗、全员的赋能和协作、需有以持续商业为核心建立起来的企业组织和企业文化。

  在这方面,国家电网的全面企业社会责任管理体系,在提升企业可持续商业执行力方面开展了令人钦佩的探索。这个体系包括了:

  在这个网络中,每一件物料,每一道工序、每一个岗位、每一位员工都必须打破以本位出发的“做到”式心态,从各个节点上将多重价值创造的内生和外延的机遇整合起来。

  联合技术公司通过战略性与SDG2030对标,确定了适用于自身发展的9大可持续商业目标,提出了贯穿产品设计与开发、产品制造与供给、产品使用与服务全价值链的“In Design, In Factories, In Air” (设计-制造-投用)执行力模式,从而确保,从设计到交付以及使用中全周期和全价值链的管理,执行到位。

  这也是将可持续发展理念根植于(Rooted-in,是以可持续发展为核心的内生驱动,不是简单的在企业战略之上的叠加或由外而内的名义上的导入)企业的生存与发展之中的优秀例子。

  这一系统的执行力,使得联合技术公司实现了燃油效率提升16%,碳排放减少50%,噪声降低75%,能源消耗降低44%,工厂生产原材料3%来自再生资源,清水资源使用量减少68%等多方面的综合效益。

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